■好吃不贵是消费者的共同追求。提高供应链效率，变商场经营为商品经营是绕不过去的坎。只有商品卖掉了，才能产生“制造—消费—制造”的生产流通正向闭环
今年6月，盒马奥莱更名为盒马NB（Neighbor Business）奥莱，品牌第110家分店在崇明堡镇开业，面积约700平方米，提供千余款商品。
去年底，叮咚买菜首次从线上走到线下，在松江九亭开出首家叮咚奥莱；今年4月24日，又进驻牡丹江路。叮咚奥莱宝山店面积约400平方米，目前生鲜商品直采率在80%左右。
还有清美会员店，作为清美集团以“店+仓”模式运营的线上线下一体化门店，面积一般在300平方米以上，近3000个商品品类，生鲜占比70%，其中90%左右为清美集团自产自销。
而有着100多年历史、源自德国的奥乐齐，自2019年在上海开出首批线家以上。
平价社区超市属于连锁商超业态中的“标超”科目，面积一般在500平方米至1500平方米。近年来，作为国内市场最早问世的连锁业态，标超面临着大卖场和便利店的双重夹击，加之电商平台截流，行业发展愈发艰难。连锁商超中的大卖场业态，如家乐福，早已风光不再。平价社区超市作为新的竞争主体，缘何逆势入局？
以奥乐齐为代表的平价社区超市在经营理念和经营模式上与山姆、开市客等会员制超市有相似之处。
首先是精选商品品类，便于规模化采购，降低成本、提升议价能力。传统大卖场的商品品类一般为1万—2万个，仓储会员制超市通常在3000—4000个，而奥乐齐在国内的商品品类控制在2000个以内，其中约1500个为生活必需品类，其余则是时令、节日限定的季节性和节日性品类。
当然，奥乐齐门店因为面积通常只有500—600平方米，相比动辄上万平方米的会员制超市，商品品类必然更少。
其次是大力开发自有品牌。自有品牌又称商店品牌，是指零售企业从设计、原料、生产到经销全程控制的产品。实行自有品牌战略，既能帮助零售企业省去中间环节，降低销售成本，又能在品控、包装、定价、促销政策等方面说了算，更好地服务顾客。
咨询公司科尔尼2023年发布的报告显示，开市客和山姆在中国的自有品牌占比超过30%，盒马2022年11月公布的数据为35%。奥乐齐更为极致，它表示在中国市场的自有品牌占比已达90%左右。
以奥乐齐推出的“超值”自有品牌鲜奶为例，市面上绝大多数品牌鲜奶的包装通常为1.5升，而奥乐齐调研后认为，一线城市的三口之家，每日鲜奶需求1升以内足够了，包装过大反而造成浪费。最终，950毫升的“超值”鲜奶定价8.5元，悠白娟姗4.0奶定价14.9元，极具市场竞争力。
奥乐齐在开发自有品牌时，首先通过初步筛选、工厂审核等不同方法，精选出资质更优、产业链成熟的供应商，与其建立紧密的合作关系，由此不仅确保品质可控，而且通过源头直采、大规模集采等形式，能获得更具优势的价格。
奥乐齐的采购部门建立了一个高标准的“供应商池”，坚持在“供应商池”内进行高频率比价，形成良性竞争以确保品质和价格。采购团队还会每周关注市场生鲜价格，通过与市场同类产品进行周周比价，确保生鲜天天低价。
同样，叮咚奥莱背后的叮咚买菜，一直围绕餐桌做商品开发，往上游渗透打通垂直供应链。与其说叮咚是一家零售渠道，不如说它是一家有商品研发和生产能力的食品企业。截至目前，叮咚买菜已拥有12家自有工厂，拥有超过20个自有品牌，涵盖预制菜、肉类、米面、豆制品等品类。
盒马NB奥莱，其底盘是创立8年的盒马在全产业链的布局和产能基建。盒马奥莱非常看重自有品牌商品开发。
而清美在上海拥有1万亩高标准蔬菜设施农田，是国家农业产业化重点龙头企业、全国豆制品行业领军企业，产业链贯穿一、二、三产，与普通的生鲜门店不同，在清美的生鲜品类中，有90%左右商品为清美集团自产自销。
再者是成本控制，提升门店运营效率。开市客、山姆等会员制超市的店内装潢比较简单，商品库存直接存放在高位货架，并通过高效管理带来员工工作效率的提升。而奥乐齐也坚持节俭作风，甚至直接在店内用箱子堆放商品，保留国外整箱上货等高效做法。
在人力成本控制方面，奥乐齐也非常严格，主张省去不必要的成本，单店同一时段值班员工一般不超过4位，且要兼任多项不同职能。
值得一提的是，虽然都在追求高质低价，但奥乐齐与会员制超市在盈利模式上有较大区别。会员制超市的利润比较依赖于会员费收入，以开市客为例，会员费收入占单店营业利润60%—70%。奥乐齐不收取会员费，利润主要来源于商品销售。同样，清美会员店虽然冠以“会员”两字，但开通会员卡并不需要缴纳年费。
针对中国家庭人员数量较少的实际情况，奥乐齐普遍采用更小包装，比如300克的美国安格斯肥牛卷、4块装的瑞士卷、小份的蔬菜和生鲜肉类商品等，避免烘焙、肉类商品的浪费。即便采用小包装，奥乐齐依旧将价格压得很低，以上海家庭餐桌常见的肥牛卷为例，山姆1.1千克售价118元，奥乐齐300克售价29.9元，两者每克的单价几乎相同，奥乐齐甚至更便宜些，再算上不用交会员费，奥乐齐的价格优势就体现出来了。
精选商品品类、主打自有品牌、严控成本……平价社区超市的“三板斧”意味着这一新生事物与传统商超最大的区别是采用供应链驱动的商业模式，告别传统的“二房东”，变商场经营为商品经营。
众所周知，传统商超的经营模式是“收取费用”：进场费（条码费）、堆头费、DM（促销手册）费、年节费、店庆费、年底返利、账期（提前结账）费、毛利补偿费、生鲜产品补损费……各种费用，不一而足，把这一经营模式引入到中国的行业“鼻祖”，正是风光不再的家乐福。正因如此，传统商超尽管商品品类数量要远高于平价社区超市，但真正关心商品卖得动卖不动的，是供应商而不是商超经营者——商品卖不动？没关系，各种费用店家早已揣在口袋里了……
除了传统商超，传统百货业态也出现凋敝。这固然与购物中心的快速崛起有关——能满足吃喝玩乐“一站式”消费需求的这些商业巨无霸，对百货商厦的客流形成巨大的“虹吸效应”。然而，传统百货凋敝的背后，其传统的经营模式也难辞其咎。
众所周知，百货商场尤其是本土百货商场，经营模式还是做“二房东”，即引厂（品牌）进店，联营联销。早在20多年前，国内百货行业的有识之士就在呼吁，要变“卖别人的货”为“卖自己的货”，积极探索自有品牌、买断经营、买手制等发达国家百货业同行屡试不爽的先进经验，但20多年过去了，这一局面鲜有改观。
彼时，一座座商场、一家家超市拔地而起，“二房东”们一路欢歌，“卖别人的货”小日子舒服得很。如今，竞争主体越发多元，电商平台用大数据、算法、人工智能等先进“武器”来读取消费者需求，人们发现传统百货、传统商超直面消费者的所谓营业员实为“厂方人员”，顾客信息、顾客需求其实是掌握在“厂方人员”手中。尽管百货商场都在发会员卡，但比不上“厂方人员”自建顾客微信群形成“强连接”，“厂方人员”若转到其他商场，还会带走一批老顾客。
“卖别人的货”还有另一大弊端：中心城区的A商场是“二房东”，中环外环的B商场也是“二房东”，其竞争的结果就是千店一面，同质化严重。在这个汽车时代，距离不是问题，价格才是王道，同质化的商品最后只能被卷进价格战的泥淖。
“‘好吃不贵’是消费者的共同追求，特别是在经济下行压力加大的今天，提高供应链效率，变商场经营为商品经营是绕不过去的坎。”上海商情信息中心主任原立军说，“这更是实实在在提升社会消费品零售总额的必由之路，社零是靠一分一厘把商品卖出去，只有商品卖掉了，才能产生‘制造—消费—制造’的生产流通正向闭环。”
他还指出，在平价社区超市崛起的时候，需要警惕的是，市面上也出现了一些打着折扣店和会员店旗号入市的杂牌，判断它们能否长久，不光要看表面的价格，还要看它背后是不是有奥乐齐这样的底层商业逻辑。“甚至有的商家尚未发展好一批优质、稳定的长期供应商，就开始发展加盟，向市场圈钱；或在开发所谓自有品牌商品时，为了一味降低成本，找劣质代工企业，不惜冒食品安全之大不韪……这些做法，一定走不远。”（记者 吴卫群）
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