你有多久没有逛过百货公司了？笔者至今还记得，候最期待的事情是和爸爸和妈妈一起去百货大楼买新衣服。

  2013年，百货业正式走过黄金期，迎来关店潮，成为整个零售行业闭店的重灾区；

  2016年，据统计，七成以上的百货店都出现营收下降，整个行业的营业收入、利润收入普遍大幅度下滑……

  2017年，银泰百货正式被阿里巴巴收购，随即展开了一场新零售和数字化转型的突围之战，以目前银泰提交的成绩单来看，是否意味着百货业的春天即将到来？

  从2018年开始，整个商业地产市场已开始从增量市场变为存量市场，一边是巨大的商业存量过剩，另一边是大量的购物中心还在入市，市场之间的竞争不断加剧。

  百货店和购物中心相比，一个很大的区别就在体量上。现在的购物中心，建筑面积动辄都在10万平米以上，而百货店面积一般在5万平米以下。

  当人们习惯了在大中庭和宽阔的室内步行街逛街后，百货店的体量显然已经很难满足大家升级后的消费体验需求。

  在经营模式上，百货店只是联营，对商品、市场、趋势的判断完全依赖于商户品牌，自己的商业经营能力在逐渐退化，在这点上百货店比不过那些快时尚和品牌集合店。

  在空间营造、顾客营销层面仍旧遵循十多年前的那套理论，鲜有创新，在这点上又比不过购物中心，所以百货店的处境比较尴尬。

  要想转变原有的思维和经营模式，走出当前的困境，需要一定的决心和魄力。下面，我对目前百货店转型的几个方向分别做一个分析。

  百货的购物中心化，是目前百货店最主要的改造革新路径。即在原来百货的基础上，在环境、动线、业态、品牌等方面做出购物中心化的创新，可是这也存在诸多陷阱和盲区。

  我们首先要认清一个事实：百货的购物中心化，绝不是在原来百货店基础上，增加一些餐饮、儿童、娱乐的业态那么简单。

  我之前看过太多的百货店，在业态创新上，倒是动了一番脑筋，模仿购物中心拿出专门的楼层做餐饮、儿童娱乐、影院、健身等等，但是消费者并不买账。

  因为在消费的人印象里，你仍然是原来那个百货店，仍然没有在目前的生活场景里被唤起，人们逛街仍然还是选那些购物中心。像茂业百货在很多地方做的茂业天地就陷入了这个误区。

  所以，百货的购物中心化，并没有想象的那么简单，当商业体量已经固定并且不占优势，要想与购物中心在市场上直接竞争，就需要有明确的市场定位，基于定位和目标客群细分做商业改造和业态调整。

  要想做好一个购物中心化的百货店，需要明白“第三生活空间”的概念，从定位、动线、环境、公共空间、业态上做出改变，努力打造适合消费者休闲的主题空间。

  接下来，就需要在营销层面利用好精准化营销、社群、IP等理念，重视商业运营，真正打造出凝聚人心的城市空间，而不是单纯依靠商品来赢得市场。

  比如北京SKP，它虽然归类到百货，但是从商业体量、购物环境、业态组合上都已经完全达到甚至超过购物中心的标准，它取得好成绩也是理所当然。

  近些年，商业市场兴起一个新的趋势，就是商业的主题化，各种主题商业和主题街区蓬勃兴起。

  与购物中心相比，百货店商业面积更小，在商业主题化上的需求更为迫切。如果能专注于特定的目标客群，做出主题化的场景，利用市场细分和精细化运营，就能赢得市场。

  主题化改造，很多都是在购物中心原有百货退租后的空置区域进行的，如打造室内主题商业街区，包括文创主题街区、儿童主题街区、运动主题街区、女性主题街区等等，把购物中心内的空置区变成网红特。

  除此之外，一些独立百货店也在积极寻求这样的形式的调整改造，以期在激烈的竞争中赢得一部分消费客群。

  这种改造已经在某些特定的程度上改变了百货原有的商业形态，从体验入手，通过增加各种互动、娱乐、休闲等商业形态，加上主题化的环境氛围，打造出一种满足特定消费群体需求的空间场景。

  没有足够精准的目标客群定位，只看重造景，而产品和营销层面的欠缺导致人气不足，大投入之后却没有带来客流的提升，都是这些主题式商业存在的问题。

  当前，作为主题式商业的一个重要分支，定位于家庭亲子客群的儿童主题商业成为的趋势，下面我拿儿童主题商业来做一个分析介绍：

  儿童主题商业包括了儿童主题集合店、儿童主题街区和儿童主题Mall，当然这个分类并不是完全按照体量来划分的，而是根据经营形态和表现形态来划分。

  例如青岛CBD万达的糖果城，深圳天虹购物中心的英伦小镇等，都是用场景式的主题街区，组合各种儿童零售、餐饮、娱乐、教培等业态，满足亲子家庭客群的一站式消费服务。

  这种形态与百货店结合的话，可以是百货店的部分区域改造，用目标客群分区取代原有的百货业态分区，与整个项目进行业态互补和客流的共享，增加整个项目的特色优势。

  儿童主题Mall如西安正荣彩虹谷则是一个完整的商业综合体，10多万平米的面积囊括了产业配套、亲子游乐、教育培训、孕婴童零售等四大模块，为少年儿童提供一种全方位、定制化的培养环境。

  这种商业形态与百货店的结合主要是在整个百货店项目关闭后，对项目重新定位规划、设计，以及招商后，完全改变原有的商业形态和样式，重新盘活市场的百货存量商业。

  商业项目的主题化，并不只是项目定位和招商那么简单，它还牵扯到情景打造、社群运营、IP主题化等方方面面，如果百货想要摆脱原有单一商品运营的局限，必须拥有打造一站式空间体验的产品思维，才能做成真正的主题商业。

  适应商业：已经关闭或者部分退租空置的百货店、百货店退租的购物中心、周边特定目标客群聚集的百货店

  百货店改造的第三个方向是社区化，这也迎合了目前实体商业发展的整体趋势，依托于社区居民，做各种社区生活服务及配套的社区商业，慢慢的变成为商业发展新的增长点。

  同时社区商业对商业面积的需求不像购物中心那么大，所以部分百货店开始转型做社区商业，能够找到新的转型突破口。

  这种转型，还是需要百货店有彻底改变的决心，要把百货店从原来高高在上的位置拉下来，深入到社区，要和那些社区店去抢生意。

  品牌要从大牌变为各类商家汇聚，业态会从单纯的百货零售变为围绕社区居民做配套服务，整个百货店也要从商品供应商变为空间提供商，它将从百货店彻彻底底地变成社区商业。

  社区商业，更像是一种生活方式的商业化，它是围绕着家庭生活所需，满足一公里内居民的衣食住行娱等需求。

  从这一点上，社区商业必须充分了解目标客群用户的生活方式、生活小习惯、消费需求及消费级次等，贴近居民、便利性和综合性是它的特点，此外它还要提高社区居民之间的联系，并在某些特定的程度上引领人们的生活。

  虽然社区商业是趋势，但是百货店转型社区商业也并不简单，首先它受限于区域因素，并不是所有的百货店都适合做社区商业。

  第二，商业思维的转变很难，社区商业虽在体量上较小，但我们一定要把它理解成一个购物中心，百货店转购物中心，在经营和管理思维上一定要做出改变。

  第三，这种调改在某些特定的程度上，需要对项目整体结构、空间营造、定位包装、业态搭配、对外推广等重新规划，要以盘活存量商业为出发，满足居民生活为核心，这一些要素缺一不可，是一种战略上的通盘考虑。

  目前，从百货店改造成社区商业案例还并不多见，但这在百货存量盘活上不失为一种可参考的路径。

  百货的商品力一直是它引以为傲的优势，可是在今天的商业环境下，我们得知百货店在商品力上已经彻底落伍了。

  在商品折扣上不如奥特莱斯和电商便宜，在时尚度和潮流度方面比不上那些快时尚集合店和品牌旗舰店，百货店里一个品牌几十平米的租赁面积和柜台，已经远远不能够满足时尚大牌们的需求，也满足不了今天消费者的购物体验需求。

  于是，一场关于百货商品力的讨论开始被提及，成为了百货转型创新的新砝码，大致上可以分为两个方向，一个是奥特莱斯化，一个是自营化。

  奥特莱斯这种业态，其实由来已久，迄今已经有近100年历史，但它真正的加快速度进行发展还是在最近三四十年。

  在中国，奥特莱斯在百货业和购物中心两次发展浪潮中都有较快发展，尤其是在购物中心加快速度进行发展时期，各种奥特莱斯小镇在各地兴起，像北京燕莎奥特莱斯、天津佛罗伦萨小镇、上海青浦奥特莱斯等都是有代表性的项目，每年销售额也在颇有影响。

  奥特莱斯，因为其在商品折扣上的优势，在经营表现上并未受到电商和购物中心发展的太大影响，尤其是在各种奢侈品折扣上，规模化优势比较明显。

  因经营业态与奥特莱斯相似，这也成了百货店转型的重要方向，像百联、燕莎、王府井等都已经布局奥莱业态，利用其高端百货、奢侈品牌商的资源优势，实现从百货到奥莱的转型。

  现在很多百货店在经营困难之后，也开始奥特莱斯化，把名称从某某百货改成某某奥特莱斯，但是效果不佳。

  奥特莱斯真正的含义在于名品低价。首先，它一定要低价，没法把价格降下来，就不要谈奥莱;其次它不是地摊货的低价，否则它的竞争对手就会变成那些小批发城，和它们比低价就没有优势。

  百货店想转型做奥特莱斯绝不是把名字改了之后，用尾货搞搞促销那么简单，最关键的是你有没有名品资源，能不能下决心把它们招过来，并且使其把终端价格降下来。

  除奥特莱斯化之外，百货商品力创新的另一个方向就是自营化。关于百货自营化的讨论由来已久，这也是百货在逐渐丧失商品经营能力之后关于回归商业本质的重新探索。

  比如，银泰百货从2012年开始做自营品牌，陆续打造了 “IM”“集货”和“西有”多个自营名品集合店品牌，以及跨境商品自营品牌“西选”。

  还有新世界百货打造的自营品牌“LOL原创生活”概念店、“N+自然烘焙”、主营小众服饰的“新说”、“N+baby”儿童主题超市等。

  各大百货集团都纷纷推出自己的自营品牌，试水百货自营店，找回自己逐渐失去的商品运营力。

  但是开自营店和买手店也不是一帆风顺的。首先，的问题是，百货要想做自营，就要和那些零售品牌抢生意，从时尚把握、商品筛选、门店运营到生活方式的引领都需要从零开始补课。

  其次，做自营产品和品牌就代表着投入加大，必须从房东的身份转变为经营者身份，然后就带来了资金、采购、销售、推广、服务的各种压力，自营自采也会带来库存问题，同时要找到比较合适的买手也并非易事。

  第三，百货自营店只是单一门店的探索，在整个百货商业中所占比尚少。从百货商业存量盘活角度来说，很难从根本上改变百货业的现状。

  所以，百货的自营化，应该算是百货公司的转型探索，咱们不可以把现有百货店的改造全部寄希望于自营化，如果操作不当，会让自己陷入另一个深坑。

  未来商业青睐的肯定是用心做好经营的人，回归商业本质，回到商品的经营与服务，提高百货店的商品力，这一点是不会错的。

  在百货受到电商冲击之后，百货业逐渐兴起了一股向电子商务平台取经和转型的趋势，这包括了自建电子商务平台以及与电子商务平台合作，从线下走到线上，开启全渠道经营模式。

  种方式是自建平台。例如大商百货的天狗网、银泰百货的银泰网，及天虹商城的“虹领巾”等。要么利用线下门店优势做线上线下融合，要么利用自己的品牌资源做线上平台销售。

  第二种方式是嫁接平台，像王府井百货、梅西百货、银泰百货等入驻天猫一样，依靠天猫电子商务平台的巨大流量，增加商品的展示销售经营渠道，为实体商业带来流量。

  还有一个例子就是苏宁，从原来的纯线下家电实体门店，到如今的全线融合，从入驻天猫平台，到打造苏宁易购，2018年苏宁易购线亿元，线上业务销售规模占比达到61.80%，实现了从线下到线上的完美转型。

  面对同样的市场环境和电子商务平台，为什么百货业却鲜有能够顺利融合转型的呢？归根结底还是百货的商品力不足。

  百货店本身就是就是房东，不做经营，手中没有可经营的产品，就没有了核心竞争力，也就在从线下走到线上的过程中丧失了话语权。

  所以，百货的电商化，是建立在商品运营能力的基础上做出的渠道补充，归根结底，百货只有提高商品力才是关键。

  21世纪的个十年，是百货的迅猛发展时期，它用了十年的时间成为整个商业市场的王者，第二个十年，它经历了从繁荣到衰落，这也是一场不断寻求自救的探索。

  从明年开始，中国百货业也即将迎来它新的十年，百货业究竟是会涅槃重生，还是从此退出江湖，或许已不再重要。

  因为无论如何变化，商业的本质不会改变，它永远都在使用户得到满足需求的道路上不断迭代，百货也正在变成一种新的形态而继续存在。

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